很多HR每天都要跟業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生非常多的交互，在這個(gè)過(guò)程中，HR們也會(huì )遇到很多困擾。

比如，現在大部分企業(yè)的現狀是，HR要服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)提要求讓HR招人，HR接到需求后，就忙來(lái)忙去給招人，但最后業(yè)務(wù)部門(mén)因為各種原因，很多時(shí)候并不買(mǎi)賬，你比如招人慢了、不符合要求了……

這個(gè)過(guò)程一直在循環(huán)，我管這個(gè)過(guò)程，叫HR接單的過(guò)程。

今天想和大家分享的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是：HR要接單，但同時(shí)還要下單，改變被動(dòng)服務(wù)者的角色，這樣與業(yè)務(wù)部門(mén)的交互過(guò)程才能更高效。

HR需要主動(dòng)出擊，改變被動(dòng)服務(wù)者的角色

HRD、HRVP或者說(shuō)HR一把手先對公司的重大問(wèn)題，特別是組織問(wèn)題、隊伍問(wèn)題，進(jìn)行深刻的調查和研究，發(fā)現其中存在的問(wèn)題，然后提出可行性解決方案，與高層進(jìn)行探討，并形成最終的共識。

形成共識之后，要把任務(wù)下達到需要配合的業(yè)務(wù)部門(mén)，并監督業(yè)務(wù)部門(mén)完成任務(wù)，這個(gè)“監督”我主張曬晾結果，你不用說(shuō)話(huà)，把結果往這一擺，誰(shuí)做誰(shuí)沒(méi)做，一目了然。這就是HR的下單流程。

舉個(gè)例子，有家企業(yè)跟我們有業(yè)務(wù)往來(lái)，他們在全集團提出要招500個(gè)碩士，要求是一流院校。

作為業(yè)務(wù)部門(mén)，需要業(yè)務(wù)邏輯，以業(yè)務(wù)為導向，這個(gè)想法沒(méi)有問(wèn)題。

但是作為HR部門(mén)，要站在全企業(yè)組織的最高層，做好這件事，這是組織邏輯。

HR看到的問(wèn)題是未來(lái)后備人才在哪，而且這500個(gè)人不能都在集團總部，要在各大部門(mén)進(jìn)行布局，并拿出兩個(gè)方案，要求各個(gè)業(yè)務(wù)板塊去落實(shí)，這樣的做法才算是真正的“下單”。

HR既要能接單，也要會(huì )下單。沒(méi)有下單的HR，一定是不合格的。

HR會(huì )下單需要具備2個(gè)前提條件

第一，深刻認識和理解組織

要努力發(fā)現問(wèn)題，對所在組織的核心問(wèn)題的認識和理解要非常到位，不然不但無(wú)法發(fā)現問(wèn)題，更不可能提出行之有效的解決方案。

第二，“弱權力大思想”用思想去影響他人

傳統的HR可能會(huì )傾向于用權力下壓任務(wù)，但是這可能會(huì )讓組織管理走向歧途。有一個(gè)詞叫“弱權力大影響”，就是用思想去影響別人，來(lái)解決下單問(wèn)題，這才是解決長(cháng)遠問(wèn)題深層次問(wèn)題、讓別人真正認可你的關(guān)鍵。

用思想影響他人，是解決下單問(wèn)題、讓別人認可你的關(guān)鍵。 ——謝克海

那么，HR如何做到既能接好單又能下好單呢?

第一，能接單。

業(yè)務(wù)部門(mén)在組織和人員上的需求，HR能給予專(zhuān)業(yè)的工具支持、方法支持、人力資源支持，有能力把業(yè)務(wù)部門(mén)下的單交付好。

第二，善辨單。

對業(yè)務(wù)部門(mén)下的單，我們HR要有能力做出相對獨立化的價(jià)值判斷。

比如，業(yè)務(wù)部門(mén)下的單是不是能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的真實(shí)需要，HR要有專(zhuān)業(yè)的判斷能力。辨單的過(guò)程也是HR和業(yè)務(wù)部門(mén)達成共識，對單做價(jià)值判斷的過(guò)程。

第三，會(huì )下單。

下單前要真正明白CEO、業(yè)務(wù)部門(mén)要解決什么問(wèn)題，這個(gè)下單不是基于行政邏輯、事務(wù)邏輯的，它是回歸到業(yè)務(wù)的價(jià)值升級、價(jià)值創(chuàng )造層面，一定程度上它是面向于未來(lái)的，更具長(cháng)期性的單。

第四，共做單

HR要和業(yè)務(wù)部門(mén)、和經(jīng)營(yíng)管理者達成共創(chuàng )的共識，最終共同做單。