正確、果斷的人事決策，是企業(yè)家、管理者的基本功，更攸關(guān)企業(yè)興盛存亡。
其實(shí)，企業(yè)選擇或不選擇什么人，甚至主動(dòng)讓什么人離開(kāi)，正凸顯企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，更是直
觀(guān)地向所有員工清晰組織的信號和導向。企業(yè)在人力資源管理方面要秉持一個(gè)重要原則：招人要
慢，“炒人”要快。
當一個(gè)企業(yè)塑造并維持了正確、清晰的價(jià)值觀(guān)，溝通更順暢，凝聚力更強，管理更簡(jiǎn)化，正是價(jià)
值觀(guān)和文化的強大力量，遺憾的是絕大多數公司未能積聚這種力量，甚至相反，形成破壞的力量
。
在創(chuàng )造一家公司的過(guò)程中，我最大的樂(lè )趣就在于構建“企業(yè)文化”，去思考如何創(chuàng )造一個(gè)讓大家
都樂(lè )于歸屬的團隊。這很大程度要靠創(chuàng )造一系列價(jià)值觀(guān)，并把那些在這些觀(guān)念上有共鳴的人聚集
在一起。
這是個(gè)“企業(yè)文化”層面的事，我們早在做的時(shí)期就做過(guò)一些嘗試。在我們還只有7個(gè)人的時(shí)候就
曾正經(jīng)地思考過(guò)這件事情，后來(lái)還把我們的思考成果，形成的價(jià)值觀(guān)簡(jiǎn)單地表述了出來(lái)。
很快我的合伙人Leo和我便意識到，如果我們當真想創(chuàng )造出一個(gè)偉大的企業(yè)文化，一個(gè)不可避免的
事實(shí)就是，對于那些不認同這種文化的人，我們不得不把他們請走。
有關(guān)創(chuàng )業(yè)的文章中很少有談到“炒人”的話(huà)題，尤其當你還是個(gè)規模迷你的初創(chuàng )公司，這個(gè)話(huà)題
更是不大好聊。然而本公司企業(yè)文化的要害之一便是“高度透明”，我覺(jué)得如果不好好聊聊這個(gè)
是對我們企業(yè)文化的背叛。
要正確地看待這個(gè)問(wèn)題，我們拿來(lái)說(shuō)事：現在是個(gè)13人的團隊，一路走來(lái)我們目前辭退過(guò)6個(gè)人。
我們運氣不錯，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)財政困難，所有這些都是由于文化認同問(wèn)題而做出的艱難決定。招人難
，炒人更難，13人的團隊與我們所付出的相比實(shí)在不算可觀(guān)。但另一方面來(lái)說(shuō)，這支13人團隊卻
是個(gè)實(shí)實(shí)在在讓人有企業(yè)榮譽(yù)感的團隊。
招人看技術(shù)還是看價(jià)值觀(guān)
我創(chuàng )立之初，對企業(yè)文化還沒(méi)什么清楚的概念。我們成長(cháng)很快，我的直覺(jué)只是把公司的每個(gè)位置
都用能力最強的人填滿(mǎn)。
當我們達到7個(gè)人的時(shí)候，我開(kāi)始注意到建立一個(gè)有凝聚力的團隊是多么重要，大家高效協(xié)作，還
要充滿(mǎn)歡聲笑語(yǔ)。首要的就是確立企業(yè)文化，并找到和這些信條完美契合的人。那時(shí)我們便開(kāi)始
把我們的企業(yè)文化用語(yǔ)言具體地表述出來(lái)，并創(chuàng )造文化價(jià)值。
當企業(yè)文化變成文字表述了出來(lái)后，我們便開(kāi)始更加嚴苛地基于這些理念來(lái)招人。事實(shí)上，如果
你不能把自己的價(jià)值觀(guān)清楚地用語(yǔ)言梳理出來(lái)，你就很難按照這些理念招人。
文化認同是唯一可靠的招人標準，首先你要能精準地定義你的企業(yè)文化。
現在我們的文化有了，招人程序得到進(jìn)階，我們花很多心思在我們所擁有的文化上。也就是說(shuō)，
要招到積極開(kāi)朗的人，自身有“改良性”，心存感激，態(tài)度謙遜，并能適應我們的“高度透明”
的人。我們有個(gè)“ 集訓營(yíng)”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)45天的“試用期”，在第2周，一個(gè)月，和第45
天的時(shí)候進(jìn)行一對一的反饋。主要是要看看對這個(gè)人來(lái)說(shuō)是否是一個(gè)適合他加入的團隊。
有了這個(gè)更為嚴謹的過(guò)程，我們發(fā)現有些人并不適應我們的文化，讓他們離開(kāi)是在所難免的。我
出乎意料地發(fā)現，正是“請人離開(kāi)”這件事以前所未有的效果塑造著(zhù)我們的企業(yè)文化：
我覺(jué)得影響企業(yè)文化的核心決策就是你讓誰(shuí)上船，讓誰(shuí)下船。促成這些決定的價(jià)值觀(guān)真正地在塑
造你的企業(yè)文化。同樣地，誰(shuí)被獎勵，誰(shuí)得到晉升，也在對企業(yè)文化起著(zhù)同樣的塑造作用。所以
其實(shí)是每天不斷發(fā)生的運營(yíng)決策最終決定了你的文化是什么樣子。
文化不關(guān)乎對與錯
盡管我們已經(jīng)請走了6個(gè)人，他們都是業(yè)務(wù)很強的很棒的員工。我們只是意識到我們的價(jià)值觀(guān)并不
契合，分道揚鑣是明智的。
甚至進(jìn)一步說(shuō)，我覺(jué)得把理念不合的人聚在一起簡(jiǎn)直是世界上最糟糕的事情之一。而且這種感覺(jué)
基本上是互相的，當我和我想要他離開(kāi)的人談話(huà)時(shí)，我感覺(jué)到那對他們來(lái)說(shuō)也是有點(diǎn)解脫。我還
弄了段話(huà)掛在墻上提醒自己這樣想。
行動(dòng)之前躊躇太久，對要走的那個(gè)人同樣不公平。因為你明知這人總歸得走，卻還讓他留在這個(gè)
位置，你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分，而他明明可以把這個(gè)時(shí)間用來(lái)找到更合
適的地方發(fā)光發(fā)熱。
“新陳代謝”很重要
我想作為一個(gè)創(chuàng )始人，學(xué)習雇人大概是最艱巨的一課。我的另一個(gè)重要領(lǐng)悟是，讓不合適的人離
開(kāi)是團隊成長(cháng)過(guò)程中一項持續性的工作。
不論我們的雇人程序有多完美，可有時(shí)這人就是不完全合適。如今我們已經(jīng)成長(cháng)為一個(gè)13人團隊
，途中也不得不做出一些艱難的團隊變化，我們開(kāi)始意識到時(shí)而會(huì )有雇錯人的幾率存在。所招的4
個(gè)人里面有1個(gè)不適合，現在的我們對此不會(huì )大驚小怪了。早點(diǎn)知道有這種可能是好的。
就算你在雇人程序中不放過(guò)一絲一毫，運氣好的話(huà)，你都還是只有70%的幾率招到完美新人。
這大概是我作為 CEO 以來(lái)學(xué)到的最艱難的一課。過(guò)去十個(gè)月我花了很多時(shí)間才想通這點(diǎn)，雖然我
們還處在非常初始的階段，但也算到了一個(gè)不再“談炒人色變”的節點(diǎn)，還是值得欣慰的。