幾乎人人都在說(shuō)，HR要懂業(yè)務(wù)，這幾乎成為HR的必備要求，但HR到底要懂那些業(yè)務(wù)，如何做到懂業(yè)務(wù)，本文跟大家聊聊。

01 HR要懂哪些業(yè)務(wù)？

懂行業(yè)價(jià)值鏈和公司戰略定位

公司所處的行業(yè)市場(chǎng)容量、發(fā)展趨勢、頭部企業(yè)，行業(yè)的核心業(yè)務(wù)與價(jià)值，行業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，公司在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置以及競爭態(tài)勢，公司的戰略定位和核心業(yè)務(wù)是什么，與行業(yè)前列企業(yè)相比的核心競爭力是什么。

關(guān)于這部分，我個(gè)人最喜歡用的兩個(gè)工具是：運用波特五力模型分析行業(yè)競爭態(tài)勢，運用SWOT模型分析公司的優(yōu)劣勢與機會(huì )威脅。

懂公司內部運營(yíng)價(jià)值鏈和組織模式

結合公司戰略定位和核心競爭優(yōu)勢，公司主要的業(yè)務(wù)流程設置和關(guān)鍵績(jì)效控制點(diǎn)是什么？產(chǎn)品從設計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等完整的過(guò)程，組織模式是怎樣的？有哪些跨部門(mén)協(xié)作工作流程、價(jià)值貢獻點(diǎn)及工作銜接節點(diǎn)？

這部分的重點(diǎn)是要深入了解公司內部運營(yíng)的核心流程，尤其是涉及到跨部門(mén)協(xié)作流程的關(guān)鍵節點(diǎn)，往往這些工作銜接部分最容易出現問(wèn)題。

懂部門(mén)關(guān)鍵職責與業(yè)務(wù)流程

各部門(mén)的職責與關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，他們在公司內部運營(yíng)價(jià)值鏈中發(fā)揮怎樣的價(jià)值貢獻？部門(mén)內部工作流程設置與崗位設置，各個(gè)崗位的職責分工及工作考核指標，部門(mén)內成員之間工作如何協(xié)作？

這部分的重點(diǎn)是要理解各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作內容和職責，懂得業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，對專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)不能有畏懼心理，這是建立溝通的基礎。

懂人力資源在內部運營(yíng)價(jià)值鏈中哪些地方發(fā)揮著(zhù)重要作用

懂得基于公司內部運營(yíng)價(jià)值鏈下，哪些崗位是我們的關(guān)鍵崗位，哪些重點(diǎn)崗位職責的履行決定了業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)的實(shí)現，對崗位的任職要求是什么，哪些人是我們的關(guān)鍵員工，他們從哪里來(lái)（內部培養還是外招），他們適合怎樣的管理與激勵模式等等。

02 什么叫懂？關(guān)于“懂”的三個(gè)段位

所謂懂業(yè)務(wù)，內涵是需要具備業(yè)務(wù)的思維，不僅是指要懂業(yè)務(wù)的知識，更要懂人力資源在業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的支撐作用。懂業(yè)務(wù)的HR可以按層次從低到高分為以下三個(gè)段位：

業(yè)務(wù)支持者

這個(gè)層次的HR需要了解業(yè)務(wù)，知道業(yè)務(wù)是什么，正在發(fā)生什么，能實(shí)現與業(yè)務(wù)同頻交流。

這個(gè)階段的基本要求就是HR懂得業(yè)務(wù)流程和專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，業(yè)務(wù)講什么，自己能聽(tīng)得懂，這樣就可以與業(yè)務(wù)對話(huà)，自由交流，但只是聽(tīng)得懂和說(shuō)得清，根據業(yè)務(wù)的需求開(kāi)展工作，比如讓招什么人就招什么人，缺乏主動(dòng)地位。

在HR三支柱沒(méi)有大范圍實(shí)施前，很多HR基本都處于這個(gè)層次。

業(yè)務(wù)伙伴

可以把這個(gè)層次的HR理解為HRBP，相比了解業(yè)務(wù)更進(jìn)一步，能理解業(yè)務(wù)，也就是知其然也知其所以然。

比如業(yè)務(wù)部門(mén)最近開(kāi)發(fā)人員加班較多，士氣較低，按以往的做法就是搞團建搞氛圍，BP經(jīng)過(guò)了解發(fā)現是項目經(jīng)理最近需求及變更管理上懈怠，造成開(kāi)發(fā)工作任務(wù)量提升和大量返工，于是在內部強化了需求變更管理，并開(kāi)展了相應培訓，同時(shí)也對開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行了思想疏導。

到了這個(gè)階段，HR開(kāi)始主動(dòng)配合業(yè)務(wù)部門(mén)一起打仗，開(kāi)始展現HR的價(jià)值，會(huì )幫助分析業(yè)務(wù)部門(mén)存在的問(wèn)題，并制訂與實(shí)施針對性的人力資源方案。

業(yè)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)

這個(gè)層次的HR在業(yè)務(wù)的理解上有自己的見(jiàn)解，從外部人員來(lái)看，人們以為他就是一位專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)人員。他會(huì )在業(yè)務(wù)遇到問(wèn)題時(shí)充當管理咨詢(xún)顧問(wèn)，提出一些想法，同時(shí)對業(yè)務(wù)有預警預測的思考，為業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展和變革提供有力支撐，比如結合行業(yè)市場(chǎng)情況，對業(yè)務(wù)未來(lái)收縮或發(fā)展的預測，從而對業(yè)務(wù)管理模式、人員培養與引進(jìn)、激勵與淘汰等做好提前準備，引領(lǐng)變革。

阿里的政委，很多本身就是業(yè)務(wù)出身，平時(shí)是政委，戰時(shí)緊張的話(huà)，政委也可以頂上業(yè)務(wù)主官的位置，相當于到了這個(gè)層次了。

03 如何做到懂業(yè)務(wù)？

業(yè)務(wù)思維轉變

首先是業(yè)務(wù)思維的轉變，思維的轉變其實(shí)是最難的。

大多數HRBP仍然還是HR出身，容易陷在HR專(zhuān)業(yè)的深井中出不來(lái)，關(guān)鍵要進(jìn)行換位思考，把自己置身于業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考問(wèn)題，同時(shí)，與業(yè)務(wù)部門(mén)保持緊密溝通，傾聽(tīng)理解業(yè)務(wù)的想法。

自我主動(dòng)學(xué)習與總結

行業(yè)類(lèi)的業(yè)務(wù)知識通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)報告、行業(yè)類(lèi)網(wǎng)站、行業(yè)論壇展會(huì )、行業(yè)內其他公司網(wǎng)站、公眾號等渠道去學(xué)習了解。業(yè)務(wù)部門(mén)知識通過(guò)看業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍、瀏覽業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)文章，多找業(yè)務(wù)部門(mén)聊專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的東西，然后讓他們推薦給你學(xué)習渠道。

最重要的是，自己通過(guò)學(xué)習要收集整理為文檔，加深自己對業(yè)務(wù)知識的理解。

融入業(yè)務(wù)工作環(huán)境

參加各種業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )議，比如項目會(huì )、部門(mén)例會(huì )、季度會(huì )、項目立項會(huì )、項目驗收會(huì )、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì )等，查看各種業(yè)務(wù)日常工作報告，比如工作日志、項目文檔、工作總結等。通過(guò)參加會(huì )議仔細觀(guān)察和理解業(yè)務(wù)部門(mén)是怎么討論、如何解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，理解他們的思路和關(guān)注重點(diǎn)。

參與業(yè)務(wù)實(shí)踐

通過(guò)前期的學(xué)習準備，爭取業(yè)務(wù)實(shí)踐的機會(huì )，參與業(yè)務(wù)工作過(guò)程，比如自己請纓擔任項目的文檔專(zhuān)員，從項目立項和結項參與一個(gè)完整項目的管理過(guò)程，會(huì )加深自己對業(yè)務(wù)的理解。

04 懂業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)上還是為HR服務(wù)

尤里奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，業(yè)務(wù)是HR工作的出發(fā)點(diǎn)。之所以都在提HR要懂業(yè)務(wù)，是因為只有懂業(yè)務(wù)的HR才能真正發(fā)揮HR的作用，為業(yè)務(wù)提供有力的支撐，懂業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)還是回歸為發(fā)揮HR的價(jià)值。

懂業(yè)務(wù)的HR開(kāi)展工作，還需要強調以下幾點(diǎn)：

以戰略性人力資源管理的思維，構建HR工作重點(diǎn)

戰略性人力資源管理強調將人力資源視為公司獲取競爭優(yōu)勢、實(shí)現戰略目標的首要資源。在這種模式下，人力資源工作應緊緊圍繞公司戰略來(lái)構建工作重點(diǎn)。

戰略的選擇決定了公司市場(chǎng)、產(chǎn)品、財務(wù)等策略的選擇，比如公司采取的是成本領(lǐng)先策略，成本驅動(dòng)是關(guān)鍵因素，這時(shí)HR的工作都要圍繞成本控制開(kāi)展，比如崗位操作標準化、工時(shí)管理、計件工資制等；如果公司采取的差異化競爭策略，以創(chuàng )新產(chǎn)品策略競爭，HR工作更關(guān)注外部高端人才的引進(jìn)、創(chuàng )新激勵機制等工作。

人才作為戰略支點(diǎn)的作用，根據戰略構建人才管理

業(yè)務(wù)思維模式下，HR更應關(guān)注整體解決方案

很多時(shí)候，HR的工作都是根據業(yè)務(wù)的需求來(lái)制訂方案采取行動(dòng)，疲于應付，比如今天說(shuō)人能力不行要補充團隊，明天說(shuō)培訓要加強，后天又需要調整績(jì)效考核流程，老后天又說(shuō)人員流動(dòng)大是因為獎金政策有問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)不停的提要求，是因為他自己也不知道哪種方法有效，HR如果陷入業(yè)務(wù)部門(mén)單點(diǎn)的要求不能自拔，事情越做越多，成效卻不好，往往最后都成為背鍋俠。

因此，業(yè)務(wù)思維模式下的HR，應對業(yè)務(wù)部門(mén)提供整體人力資源解決方案，從一開(kāi)始就規劃整體工作，然后分階段按重點(diǎn)的推進(jìn)，避免頭疼醫頭，腳疼醫腳。

HR量化數據須體現業(yè)務(wù)結果導向

談到人力資源工作量化數據，現在很多企業(yè)HR也都重視起來(lái)了，比如談到招聘工作，就會(huì )統計分析合格簡(jiǎn)歷數、面試通知率、錄取率、招聘完成率招聘渠道有效率等指標，談到培訓，會(huì )統計招聘計劃完成率、人均培訓時(shí)數等，但這些量化數據指標還是基于HR部門(mén)內部管理的需求，業(yè)務(wù)部門(mén)其實(shí)并不在意這些指標，他們更關(guān)心的是HR的工作給業(yè)務(wù)帶來(lái)了什么價(jià)值，創(chuàng )造了多少業(yè)務(wù)貢獻。

所以，HR工作量化數據要體現業(yè)務(wù)結果導向，才能展現出我們的價(jià)值。首先我們要懂得業(yè)務(wù)最看重的結果是哪些，其次是這些結果在哪些方面與HR有關(guān)，最后才是具體的量化數據。

比如說(shuō)招人，招到的新人半年來(lái)參與了哪些項目，創(chuàng )造了多少項目收入，人均收益是多少；實(shí)施了項目需求與變更管理培訓并推進(jìn)落實(shí)后，我們的需求變更流程較以前減少了多少百分比，文檔完整率增加了多少。

因此，我們跟業(yè)務(wù)部門(mén)談的HR指標和我們自己內部談的HR指標，是不同的，內部指標幫助我們改進(jìn)自身工作，外部指標展示HR工作對業(yè)務(wù)的價(jià)值。

05 寫(xiě)在最后

回歸到管理的價(jià)值，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，人力資源管理也不例外，這就是為什么大家都在提HR要懂業(yè)務(wù)。

HR需要懂業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)上是要以業(yè)務(wù)導向，跳出專(zhuān)業(yè)深井，始終關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造，使各項工作能真正起到助力業(yè)務(wù)的作用，真正為戰略和業(yè)務(wù)服務(wù)。